『次工程の見切り発車』PMなら押さえておきたい失敗しないポイント！

作業工程の見切り着手は、慎重に行わなければプロジェクトは炎上します。

✅スケジュールが厳しい時、次工程を見切り着手する癖がある方
✅PJリスクを集めているPMやPMO
✅プロマネ初心者を抱える管理者

にお伝えしたいプロジェクトリスクの情報です。

プロジェクトにおいて計画は、重要であると誰もが認識しているものです。
計画と言うと『スケジュール』、『コスト（工数）』を思い浮かべてしまいますが、『コミュニケーションマネジメント』も重要な一つです。
多くのプロジェクトでコミュニケーションマネジメントを疎かにした結果、クライアントの想定していたシステムができない、プロジェクト実行中にクライアントやメンバとの思わぬ意識齟齬が起こっています。
また、スケジュールが厳しくなるにつれ、現工程の作業を『ある程度完了』したら、次工程の着手するという『見切り着手』することで、進捗の帳尻を合わせようとするPMいます。
これは、次工程に着手するための前提条件やコミュニケーションルールが存在しないプロジェクトであり、危険なマネジメントと言えるでしょう。
仮に、見切り着手するのであれば、『現工程の残課題が全体の品質や作業に、どのような影響を与えるのか』を把握していなければなりません。
意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？

■今回のテーマ
プロジェクト計画における『コミュニケーションマネジメント計画の作成』の検討の中で、『次工程へ進むためのルールが決められていなかった』ことにより、『基本設計の承認を得ず詳細設計に見切り着手』という問題が起こりました。
この問題を取り上げて、原因の追求、解決策、リスク対策を解説していきます。
※プロジェクト検証の結果をお伝えするにあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事として紹介します。

 prologue

株式会社XYZは、市場シェアの拡大と業務コストの削減のために、新規プロジェクトを立ち上げることになりました。

プロジェクトの目的として、売上の10%増加と業務コストの20%削減を掲げています。 目的を達成させるためには、個々の目標の設定が必要です。 品質目標は、レスポンスタイム、受け入れ合格に数値目標を設定しました。

コスト目標は、開発費用を1800万円以内として、スケジュール目標は、リリース日を10月1日、主要なマイルストーンをユーザーテストによる品質判断としています。

また、プロジェクトの開始は、4月1日。開発期間を6ヶ月としました。

 

【プロジェクトの登場人物】

▷山田

株式会社XYZの事業部長であり、プロジェクトオーナー。

▷木村

株式会社XYZの社内調整役。クライアント窓口であり、ITベンダーとコミュニケーションを取る。

▷佐藤

このプロジェクトの開発を担当する株式会社ABCのプロジェクトマネージャーであり、今回初めてプロジェクトマネージメントを行うプロマネ初心者。

▷PMアドバイザー

The manager's Barに所属。プロマネ初心者の佐藤のマネジメントアドバイザー。

 

【プロジェクト状況】
現在のプロジェクトは、詳細設計工程である。当該工程の所要期間を50%消化した時点で、基本設計における残課題がようやく解決した。
しかし、スケジュール進捗を考慮し詳細設計を見切り着手したが、今後の作業に大きな影響が出ることから、プロマネ初心者の佐藤は『リリース日の延期』を依頼した。
クライアント窓口の木村の回答は『承認無しで見切り着手したのは貴社である。当初の計画通り進めて欲しい』と要望された。
プロマネの佐藤は、状況の把握をしていますが、具体的な問題が分かっていない。
そのため、PMOの私へサポートを求めてきた。
（以降のSTEP1-STEP4はPMOが実施した）

  目次

STEP1：問題の設定

今回の問題は、プロジェクトで起きた事象を、様々なプロジェクト情報を元に考えたところ、『コミュニケーションマネジメントエリア』で起こっている問題として取り扱うことにした。
そして、『基本設計の承認を得ず詳細設計に見切り着手』、このように問題を設定した。

STEP2：原因の究明

この問題は、スケジュール目標であるリリース日を逸脱している。
そこでPMOの私は、原因の仮説を立て検証を行った。

【原因の仮説】
(1)基本設計におけるリスクバッファー工数が不足している
(2)主要タスクの進捗状況を把握していない
(3)残課題の解決が主要な設計に与える影響を把握していない

そして、仮説に対して調査を行い検証した。
【仮説の検証】
(仮説1)基本設計におけるリスクバッファー工数が不足している
▷有識者の算出した基本設計におけるリスクバッファー工数も計画と同じであったか？
➡︎YES

(仮説2)主要タスクの進捗状況を把握していない
▷クリティカルパスのスケジュールは順調であったか？
➡︎YES

(仮説3)残課題の解決が主要な設計に与える影響を把握していな
▷現状の主要な設計に抜け漏れが無かったか？
➡︎NO

問題の根本的な原因は、『仮説3』と判明した。
また、プロマネ初心者の佐藤は、残課題が主要な設計への影響確認を行わず計画通りのタスクの順番で詳細設計を進めていたことが分かった。

STEP3：解決策

この問題を放置することは、デスマーチプロジェクトの危険があるため、PMOの私は解決策を３つ考え、プロジェクトオーナーの山田と協議した。

【解決策の候補】
解決策A：
残課題の解決が主要な設計に与える影響を調査するまでプロジェクトを中断する。

解決策B：
残課題の解決が主要な設計に与える影響を調査して、タスクの入れ替えを行う。

解決策C：
残課題の解決が主要な設計に与える影響を調査して、タスクの入れ替えを行いスケジュールを見直す。

調査の結果から、残課題が主要な設計への影響確認を行わず計画通りのタスクの順番で詳細設計を進めていたことが分かっている。
その状況をプロジェクトオーナーの山田へ説明し、山田の意向を踏まえ解決策を決定した。

【採用した解決策と採用の根拠】
山田の意向は、プロジェクト期間内における作業の組み替え、所要期間の変更を行なって設計の品質を高める作業を行うことに問題はないとの見解であった。
しかし、リリース日の延期は避けて欲しいとの要望があり、『解決策B』を採用した。

【解決策の実行に伴うダメージ】
また、今回の解決策を実施したことで、ITベンダーに残課題の解決が主要な設計に与える影響を調査することによる工数が30%超過した。
今回の問題における原因は、残課題の解決が主要な設計に与える影響を把握していなかったということである。
今後、このような事態を避けるために、以下を教訓とした。

【教訓】
(1)プロジェクト計画で各工程における承認ルールを明確にして、未承認では次工程に着手できないようにする。
(2)基本設計で残課題が次工程に与える影響を調査する。

STEP4：リスク管理表の作成

最後に、今回プロジェクトで起こった問題を課題問題整理表に記述し、今後のプロジェクトの教訓として役立てるためにリスク管理表に記述した。
このリスク管理表は、ITベンダーのプロジェクト情報として保管され、他チームへの情報共有として利用することになった。

最後まで、読んで頂き有難うございました。
今後の貴方のプロジェクト活動の参考になれば幸いです。

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