『仕様変更、追加と騒ぎ立てる前に！』PMなら絶対押さえておきたいポイント！
段階的に設計することによって、業務仕様を実現するために必要なスコープが見えてきます。
✅仕様変更や追加が発生すると焦ってしまう方
✅PJリスクを集めているPMやPMO
✅プロマネ初心者を抱える管理者
にお伝えしたいプロジェクトリスクの情報です。
プロジェクトでは、段階的に設計することによって、業務仕様を実現するために必要なスコープが見えてくるものです。
IT開発をやっていれば、常識的なことです。
しかし、PMになった途端に、こんなことは忘れてしまい『業務仕様が変更された・追加された』と騒ぎ立てる方もいます。
まずは、計画段階で、段階的に業務仕様が見えてくることを考慮して予算を確保しておくことが大事です。
意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？
■今回のテーマ
プロジェクト計画における『工数の算出』の検討の中で、『リスク回避工数が見積もりに含まなかった』ことにより、『プロジェクトが停滞した』という問題が起こりました。
この問題を取り上げて、原因の追求、解決策、リスク対策を解説していきます。
※プロジェクト検証の結果をお伝えするにあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事として紹介します。
prologue
株式会社XYZは、市場シェアの拡大と業務コストの削減のために、新規プロジェクトを立ち上げることになりました。
プロジェクトの目的として、売上の10%増加と業務コストの20%削減を掲げています。 目的を達成させるためには、個々の目標の設定が必要です。 品質目標は、レスポンスタイム、受け入れ合格に数値目標を設定しました。
コスト目標は、開発費用を1800万円以内として、スケジュール目標は、リリース日を10月1日、主要なマイルストーンをユーザーテストによる品質判断としています。
また、プロジェクトの開始は、4月1日。開発期間を6ヶ月としました。
【プロジェクトの登場人物】
▷山田
株式会社XYZの事業部長であり、プロジェクトオーナー。
▷木村
株式会社XYZの社内調整役。クライアント窓口であり、ITベンダーとコミュニケーションを取る。
▷佐藤
このプロジェクトの開発を担当する株式会社ABCのプロジェクトマネージャーであり、今回初めてプロジェクトマネージメントを行うプロマネ初心者。
▷PMアドバイザー
The manager's Barに所属。プロマネ初心者の佐藤のマネジメントアドバイザー。
【プロジェクト状況】
現在のプロジェクトは、基本設計工程である。当該工程が所要期間の50%を消化した時点で、システムデザインを行なった結果、要件定義では見つからない業務要件が見つかった。
そのため、プロマネ初心者の佐藤は『追加要求の扱いとして予算の追加』を依頼した。
しかし、クライアント窓口の木村の回答は『ITプロジェクトでは、段階的に設計することによって業務仕様を実現するために必要なスコープが見えてくる。そのことから、計画の段階でリスク工数を上乗せしているはずである。当初の計画通り進めて欲しい。』と要望された。
プロマネの佐藤は、状況の把握をしていますが、具体的な問題が分かっていない。
そのため、PMOの私へサポートを求めてきた。
（以降のSTEP1-STEP4はPMOが実施した）
目次
STEP1：問題の設定
今回の問題は、プロジェクトで起きた事象を、様々なプロジェクト情報を元に考えたところ、『スコープマネジメントエリア』で起こっている問題として取り扱うことにした。
そして、『スコープ概念の違いによりプロジェクトが停滞する』、このように問題を設定した。
STEP2：原因の究明
この問題は、コスト目標である予算を逸脱している。
そこでPMOの私は、原因の仮説を立て検証を行った。
【原因の仮説】
(1)要件定義工程における課題が残っている
(2)プロジェクト計画の承認以降に仕様追加がある
(3)リスク回避工数が見積もりに含まれていない
そして、仮説に対して調査を行い検証した。
【仮説の検証】
(仮説1)要件定義工程における課題が残っている
▷残課題が課題整理表に記録されていなかったか？
➡︎YES
(仮説2)プロジェクト計画の承認以降に仕様追加がある
▷追加された仕様が議事録、メールなどに記録されていなかったか？
➡︎YES
(仮説3)リスク回避工数が見積もりに含まれていない
▷見積もりにリスク回避工数が含まれていて、根拠が明確であったか？
➡︎NO
問題の根本的な原因は、『仮説3』と判明した。
また、プロマネ初心者の佐藤は、基本設計の段階で、要件を実現するために付随する仕様が見つかることを知らなかったことが分かった。
これは、マネジメントにおけるスコープの概念における知識が不足していることであり、クライアントの木村が主張することが正しいものであった。
STEP3：解決策
この問題を放置することは、デスマーチプロジェクトの危険があるため、PMOの私は解決策を３つ考え、プロジェクトオーナーの山田と協議した。
【解決策の候補】解決策A：
明確になった業務仕様の設計を行うためにメンバーを投入し、予算の追加とリリース日の延長を依頼する。
解決策B：
明確になった業務仕様の設計を行うためにメンバーを投入する。
解決策C：
明確になった業務仕様の設計を行うためにメンバーを投入し、予算の追加を延長を依頼する。
調査の結果から、基本設計の段階で、要件を実現するために付随する仕様が見つかることを知らなかったことが分かっている。
その状況をプロジェクトオーナーの山田へ説明し、山田の意向を踏まえ解決策を決定した。
【採用した解決策と採用の根拠】
山田の意向は、プロジェクトマネジメントの概念を誤認識しているのは貴社であるため、予算の追加は避けて欲しいとの要望があり、『解決策B』を採用した。
【解決策の実行に伴うダメージ】
また、今回の解決策を実施したことで、ITベンダーに明確になった業務要件に対して設計するメンバーの投入による工数が30%超過した。
今回の問題における原因は、リスク回避工数が見積もりに含まれていなかったということである。
今後、このような事態を避けるために、以下を教訓とした。
【教訓】
(1)プロジェクト計画で、各工程において必要なリスク回避工数を算出して作業工数に含める。
(2)プロジェクト計画で、マネジメントエリアの定義を設定して、クライアントと合意する。
STEP4：リスク管理表の作成
最後に、今回プロジェクトで起こった問題を課題問題整理表に記述し、今後のプロジェクトの教訓として役立てるためにリスク管理表に記述した。
このリスク管理表は、ITベンダーのプロジェクト情報として保管され、他チームへの情報共有として利用することになった。
最後まで、読んで頂き有難うございました。
今後の貴方のプロジェクト活動の参考になれば幸いです。
