プロジェクトの成功・失敗として意識したい『工数の算出』の落とし穴！

算出した作業工数は正確ですか？当たってくれ！の神頼みはプロジェクトの失敗の始まりです。

✅工数の算出に自信のない方
✅PJリスクを集めているPMやPMO
✅プロマネ初心者を抱える管理者

にお伝えしたいプロマネ情報です。

プロジェクト計画において、作業工数やスケジュールの見積もりは、どんなベテランのPMも、自分の見積もりに確固たる自信を持てないものです。
やはり、心の中では『当たっててくれ！』のような神頼みをしているのが事実です。
プロジェクトは、人間がやることなのでミスはあるものですが、見積もりミスは非常に痛いものです。
そのため、見積もりにどんだけ慣れていても、有識者のレビューや複数人による見積もりを比較して慎重に進めたいものです。
意外にも、このことを知らないPMが多いって、ご存知でしょうか？

■今回のテーマ
プロジェクト計画における『工数の算出』の検討の中で、『そもそも算出した工数が誤っていた』ことにより、『予算が超過する』という問題が起こりました。
この問題を取り上げて、原因の追求、解決策、リスク対策を解説していきます。
※プロジェクト検証の結果をお伝えするにあたり、架空の企業である「株式会社XYZ」での出来事として紹介します。

 prologue

株式会社XYZは、市場シェアの拡大と業務コストの削減のために、新規プロジェクトを立ち上げることになりました。

プロジェクトの目的として、売上の10%増加と業務コストの20%削減を掲げています。 目的を達成させるためには、個々の目標の設定が必要です。 品質目標は、レスポンスタイム、受け入れ合格に数値目標を設定しました。

コスト目標は、開発費用を1800万円以内として、スケジュール目標は、リリース日を10月1日、主要なマイルストーンをユーザーテストによる品質判断としています。

また、プロジェクトの開始は、4月1日。開発期間を6ヶ月としました。

 

【プロジェクトの登場人物】

▷山田

株式会社XYZの事業部長であり、プロジェクトオーナー。

▷木村

株式会社XYZの社内調整役。クライアント窓口であり、ITベンダーとコミュニケーションを取る。

▷佐藤

このプロジェクトの開発を担当する株式会社ABCのプロジェクトマネージャーであり、今回初めてプロジェクトマネージメントを行うプロマネ初心者。

▷PMアドバイザー

The manager's Barに所属。プロマネ初心者の佐藤のマネジメントアドバイザー。

 

【プロジェクト状況】
現在のプロジェクトは、詳細設計工程である。詳細設計が所要期間の50%を消化した時点で、計画していた工数を超過することが判明したことから、プロマネの佐藤は、『追加予算』を依頼した。
しかし、クライアント窓口の木村の回答は「見積もりは契約時点で合意している、見積もりミスは貴社の責任であることから追加予算は難しい」と指摘された。
プロマネの佐藤は、状況の把握をしていますが、具体的な問題が分かっていない。
そのため、PMOの私へサポートを求めてきた。
（以降のSTEP1-STEP4はPMOが実施した）

 

  目次

STEP1：問題の設定

今回の問題は、プロジェクトで起きた事象を、様々なプロジェクト情報を元に考えたところ、『コストマネジメントエリア』で起こっている問題として取り扱うことにした。
そして、『工数見積もりのミスで予算が超過する』、このように問題を設定した。

STEP2：原因の究明

この問題は、コスト目標である予算と工数を逸脱している。
そこでPMOの私は、原因の仮説を立て検証を行った。

【原因の仮説】
(1)仕様の追加が発生した
(2)仕様を誤って理解していた
(3)算出した工数に誤りがある

結果は、以下の通りとなった。
【仮説の検証】
(仮説1)仕様の追加が発生した
▷追加された仕様が議事録、メールなどに残されていなかったか？
➡︎YES

(仮説2)仕様を誤って理解していた
▷仕様理解の誤りについて、議事録、メールなどに残されていなかったか？
➡︎YES

(仮説3)算出した工数に誤りがある
▷有識者の工数見積もりも計画と同じであったか？
➡︎NO

問題の根本的な原因は、『仮説3』と判明した。
また、プロマネ初心者の佐藤は、工数の見積もり方法を知らず、勘を頼りに見積もりを行ったことが分かった。

STEP3：解決策

この問題を放置することは、デスマーチプロジェクトの危険があるため、PMOの私は解決策を３つ考え、プロジェクトオーナーの山田と協議した。
【解決策の候補】
解決策A：
クライアントの理解が得られなければプロジェクトを中止する。

解決策B：
再見積りをして、ビジネスインパクトの強い機能を優先してリリースする（段階的なリリース）。

解決策C：
再見積りをして、プロジェクトを仕切り直す。

調査の結果から、工数の見積もり方法を知らず、勘を頼りに見積もりを行ったことが分かっている。
その状況をプロジェクトオーナーの山田へ説明し、山田の意向を踏まえ解決策を決定した。

【採用した解決策と採用の根拠】
山田の意向は、再見積りをして、ビジネスインパクトの強い機能を優先してリリースすることに問題はないとの見解であった。
しかし、リリース日の延期は避けて欲しいとの要望があり、『解決策B』を採用した。

【解決策の実行に伴うダメージ】
また、今回の解決策を実施したことで、ITベンダーにメンバーの増員による工数が30%超過した。
今回の問題における原因は、算出した工数に誤りがあったということである。
今後、このような事態を避けるために、以下を教訓とした。

【教訓】
(1)計画段階の工数見積もりが間違っていた。
(2)プロジェクトオーナー山田の意向でリリースの延期は出来ない

STEP4：リスク管理表の作成

最後に、今回プロジェクトで起こった問題を課題問題整理表に記述し、今後のプロジェクトの教訓として役立てるためにリスク管理表に記述した。
このリスク管理表は、ITベンダーのプロジェクト情報として保管され、他チームへの情報共有として利用することになった。

最後まで、読んで頂き有難うございました。
今後の貴方のプロジェクト活動の参考になれば幸いです。

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